2013年11月23日 星期六

流程創新與改善(一):概論

公司初創,成功是因為有成功的產品或商業模式 這時公司很小, 做事方法慢慢形成,只要能夠行得通的方式就可以了,這是公司初期的流程但是公司漸漸變大, 部門跟人員越來越多, 這時候,,部門跟部門針對每個公司賺錢與營運之間, 為了加強效率, 開始針對現有流程檢討, 找出較有效率的方法,這就是流程創新
流程創新的方法最有名的有 Business Process Re-engineering(BPR,相關書籍台灣叫做流程再造) 與 六標準差


BPR的立意很好,將流程重新設計以符合公司需求, 組織也跟著流程需要變更, 但是因為流程牽扯到人,因為每個人對流程的理解不同, 要每個人按照流程的規則100%  來做,就算有再好的文件Template, 流程檢查表,都很難讓流程100%被執行, 尤其還涉及相關人員的利益與意願, 還有環境的變遷。 到後來 ERP(Enterprise Resource Planing)等流程e化等工具出來之後, 整個流程執行的達成率也因此變高, 但是e化之後彈性也變低。
流程再造的大師 Hammer 兩年前過世, 他過世之前將整個流程再造的方式進階到他在2007年提出的PEMM流程成熟度的模型。
六標準差是品質界很有名的方法, 在20世紀時,,Motorola和GE透過這個方法大幅改善了自己公司的製造良率, 讓世人刮目相看,六標準差的執行方式是DMAIC五個步驟:

D: 定義問題,客戶需求和項目目標等等。
M: 測量當前流程的關鍵方面,收集相關資料。
A:  分析數據,尋求和檢驗原因和效果之間的關係,確定是什麼關係,然後確保考慮到所有因素。通過調查,發現因為殘疵的根本原因。
I:  提升優化當前流程,根據分析數據,運用不同方法,利用標準工作創建一個新的、未來的理想流程,建立規範運作流程能力。
C: 控制改變未來流程,確保任何偏離目標的誤差都可以改正。

六標準差針對產品設計還有DFSS(DESIGN FOR SIX SIGMA)的方式,用的是DMADV五個步驟:

D:定義設計符合客戶需要和其他目標的戰略。
M:確定CTQ (對質量至關重要的參數), 產品性能、生產流程性能和風險等。
A:分析去考慮是否有替代方法,創建高性能的設計、評估設計技能,選擇最佳的設計方案。
D:設計細節、優化設計,對設計審核進行評估,這個過程可能需要模擬操作。
V:檢查設計,簡歷規範模型,實施生產流程,並且提交給流程所有者。

會有六標準差設計是因為發現製造良率透過流程改善會有個極限 ,要突破這個極限必須從設計端開始考慮, 才有可能之前3M任用包熙迪當CEO時,包熙迪在3M導入了六標準差,那時3M的 業績是上揚的,但之後的CEO發現,3M的個人創意大減, 立刻決定有限度的使用六標準差。
我個人觀察,認為六標準差的工具對增進效率與持續性創新是很有幫助的, 但是對革命性與破壞性的創新是沒太多效益的。現在六標準差在加入豐田汽車精實製造的概念後, 更進一步的發展出精實六標準差, 是現在製造業使用較多的流程改善。
接下來我會跟大家分享我使用這些流程改善的經驗。


沒有留言:

張貼留言