[來自不同組織的團隊，一開始最難協調]
在我之前帶領創新專案這麼多次的工作中，其中最辛苦的一次，就是帶領來自不同組織的成員的專案。怎麼說呢？那是神達確定要以GPS設備為主流，而做微軟智慧型手機的部分，只好自己找團隊，當時剛好大霸電子結束營業，因此他們做軟體通訊協定的人就到了我們BU，加上老闆決定把原來投資的VOIP的公司解散，將成員併入我們BU，加上原來神達的研發人員，加上新成立剛招兵買馬的電子設計人員團隊，就形成了四組人馬，而他們在神達的第一個案子，就是我帶的這個手機專案。
[專案經理會被新團隊 當作溝通時最好的公正第三者]
四組人員，彼此不熟悉，在專案一開始會試探性的相敬如「賓」。但專案開始沒多久之後，由於是新產品專案，意見不合是常有的事，但是因為彼此不熟悉，不大願意進行私底下的討論，所以他們就會常要求開「專案臨時會議」，請專案經理召集大家召開，彷彿不這樣做就會有利益上的損失，我也因此多了很多會議要開，其實，這都是因為不信任彼此的關係。這也讓我見識到，專案團隊發展的五階段果真所言不虛：風暴期的衝突，必須靠產品專案經理的強力協調。對我而言，這是很大的風險，我也學會了以後要把這點放在自己的風險管控表中。
圖：團隊階段
[擒賊先擒王 在新產品專案管理中做溝通協調上很有用]
在這個階段，我發現工程師們意見很多，直接找工程師討論會造成專案研發進度抓不準，只好去請教我們的研發副總，研發副總就教我「擒賊先擒王」，也就是，他要求他底下的一級主管們在這個案子上協助我，果然，找這些主管幫忙省力很多，而且鮮少出現底下的人彼此協調混亂的事。而由於成員之間彼此越來越熟悉，開始會針對小事進行私下溝通，我也沒像之前常常開會，可以把自己的精力放在專案的控制上，整個案子也因此越來越順利。
[大家彼此瞭解後 溝通協調會專注在如何可以更好]
到案子的最後，團隊之間彼此有了默契，大家可以一起坐下來共同合作，跟研發團隊們一起開會的時間只剩下專案進度檢討會議，產品原型問題檢討會議，當然，我在正式開會之前，一定會去跟相關人士確認進度，並且私底下溝通，確定真正開會的時候，一切可以正常地進行，畢竟，開會是為了得到共識的，對狀況掌握的越清楚，私下溝通的越完整，開會時就可以越順利。到案子的上市前一個月，總經理甚至要求我每天寄出電子郵件報告: 用電子郵件通知他案子的重大問題解決的狀況，讓他可以確定案子距離出貨到底有多遠，這就有賴軟體部門的專案協調者跟我的通力合作，從我們的專案bug系統中撈出現在的狀況，做好整理，每天晚上9:00之前寄出。
記得那段日子我每天都工作到很晚，說起來蠻辛苦的，但現在想來，卻很是感激，在這個案子中，遇到了很多複雜的狀況，現在都變成我教新產品專案管理課程的養分。一如之前所說過的，從創意到創新重點是執行，執行上會有各種各樣的狀況，因為經歷過這麼複雜的管理狀況，讓我對如何面對和克服其他狀況，更是可以鎮靜從容。
[總結]
- 專案團隊五階段：形成期—>風暴期—>規範期—>表現期—>解散。
- 專案經理在風暴期有很重要的協調功能，度過這個階段，才能進入規範期。
- 專案團隊溝通協調時要秉持擒賊先擒王的策略，不然很容易迷失在各式各樣意見中。
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