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Rich:
今天的主題是轉型一定雲
震旦集團是傳統產業
但是旗下震旦雲卻是能達成數位轉型
為什麼
是因為震旦請了一個非常棒的
震旦雲總經理林敬寶
阿寶哥Tony
今天我們很榮幸的請到了
Tony來跟我們分享他如何協助
震旦雲達成數位轉型
我跟阿寶哥是在之前台科大EMBA
畢業生成立的社團叫三五會認識的
當時他演講他如何做到幫震旦雲數位轉型
讓我印象非常的深刻
我今年的新書
AIoT數位轉型在中小製造企業的實踐
就有訪問阿寶哥
震旦雲不但成為其中的案例
也讓inside想到
在年度大會請阿寶哥來跟大家分享
阿寶哥來跟大家講一通招呼
Tony:
學長好以及線上的夥伴們大家好
我是林敬寶 你們可以叫我Tony
那也可以叫阿寶
我們今天有一些時間可以來彼此交流
討論一下一些轉型的經驗的分享
Rich:
好的 謝謝阿寶哥 好
其實今天能邀請到阿寶哥
真的是非常的棒的一點
我們來進行這個部分就是第一個部分
阿寶哥能不能請你幫忙介紹一下
震旦雲這樣的組織
因為大家可能對它不熟
大家只知道說震旦行
然後對震旦雲到底是什麼樣的組織
可以麻煩您跟我們大家介紹一下嗎
Tony:
好 沒有問題
我想一開始先跟各位夥伴們來介紹震旦雲
其實震旦集團在台灣總共有9個事業部
我們也可以比較經常聽到的講有震旦行
互盛、金儀、
包含了傢俱 還有包含了通訊
還有包含的3D事業
當然雲端事業部就是其中
裡面一個新的事業體
最主要是過去在集團裡面我們做
傳統產業
所以我們做影印機、印表機，還有傢具通訊的
這是大家耳熟能詳的
但是聽到如果震旦雲他是做軟體的
做訂閱經濟的 他就覺得很奇怪
我們有這樣的一個部門
震旦雲現在目前在
集團裡面扮演著我們應該是算一個
數位轉型的一個的比較先鋒的檯面的單位
另外本身來講
我們自己有本身自己的研發的HR的系統
這段期間裡面我們也應該
這些年繳出不錯的成績單
到上個月為止
我們的訂閱的人數應該突破6萬人
然後我們的訂閱加速
目前在整個雲端上面有700多家顧客
我預估大概明年的時候
我們很大膽的大概我們HR的系統
我們應該訂閱人數有機會能挑戰8萬人
所以明年對我們而言是一年要增加
2萬人是一個很大的挑戰
第二個區塊就是最近比較耳熟能詳的
我們在整個臺灣裡面蠻轟動的就是AI interview
如果你看到去Google一下
你看到這些我們的AI面試
其實在目前
上市櫃公司裡面獲得很大的青睞
我們內部統計了一下
大概應該有超過20家的顧客是訂閱的
這邊幾乎都是上市櫃公司
我想他對我們而言是另外一個的很大的肯定
因為對一個人資系統而言
它就是一個系統
但是我們從這裡面怎麼去把它擴張
我們一直想盡辦法讓
我們的顧客能得到更大的服務的價值
第三塊就是我們現在新的年度
我們也把我們的目標瞄向大人物
什麼大人物 剛才我前面提到了
我們是以人工智慧
裡面為主的AI interview跟HR系統
然後我們也開始從這些顧客裡面
這些data我們也再次做內部的分析
找到一些數據轉換的可供決策用的大數據
第三個我們也在去發展目前的AI、
物聯網在整個辦公室運用裡面
我們希望在明年度裡面震旦雲可以成為
家喻戶曉的大人物
這是我們目前在整個震旦雲裡面的
目前的一些產品跟服務
另外在組織上面
像目前在
雲端裡面找到目前是有三十幾位的的同仁
所以裡面也包含了目前售前、售中、售後
當然不含我們call center
Call center我們就蠻大了
這邊大概目前有30多位，將近40位的同仁
再提供給顧客很大的一個供服的量
所以在我們整個顧客消費旅程裡面
我們應該是在把這個設計的體系
做的蠻完整的
特別跟大家強調一下
這些產品是我們自己所研發
跟我們深度和夥伴深度合作所產生出來的
這對外部而言
他們對我們產生很大的印象
原來震旦集團的震旦雲也能這麼科技
也能帶領的顧客能把做數位轉型裡面一個
很重要的一些經驗分享的法則
好 大致震旦雲目前的一些的內容
簡單的跟大家分享一下
Rich:
真的太棒了
我那時候聽了阿寶哥 Tony的故事之後
我就在想說這個故事如果讓人家知道
因為我認為一個好的數位轉型
最後一定要做什麼 做商業模式改變
其實這就是商業模式的改變
然後剛阿寶哥也特別提到大人物
因為我本人就在做大人物
這阿寶哥就很熟 對我就專門在講課
告訴企業你要如何規劃
如何去做到大人物
大人物這個事情當然是一個很重要的
阿寶剛剛也講要有一個好的夥伴
所以我想接下來就請阿寶哥來跟我們大家分享整個歷程
歷程就是您在震旦雲
您如何幫震旦雲做數位轉型的一個歷程
因為當初我們也都知道一開始
震旦行要轉震旦雲的時候
他要做這個東西的時候
他其實只是一個很簡單的想法
說我就是弄個雲端
其實一開始是很慘的 直到找了您回來
這是什麼 整個這是扭轉乾坤
這是很棒的 那麼我們就歡迎阿寶哥
Tony:
謝謝學長剛才介紹
其實我要跟大家講說我還蠻喜歡數位轉型這個議題的故事
為什麼我這樣講
如果他可以讓你在這邊能扭轉頹勢
從一個事業經營從負8位數開始
然後到你的獲利可以到正8位數
其中一一來一往 由黑翻 紅
它就充滿了一個很美妙的過程
第二個部分是
我也是因為這樣子的一個原因
我的才能在集團裡面能去
有這樣機會得到長官的肯定
目前先認為雲端事業部的總經理
那在今年4月1號也
再接任了一個金儀股份有限公司
它也是原本的我們的傳統產業的做 KM
KM的影印機、印表機的部分的一個品牌
對我們而言
我現在目前是兩家公司的總經理
我想要先跟大家說分享一下
剛才前面提到了
如果一早拿到的牌是虧損8位數
我想那時候甚至蠻嚇人的
我印象當中有一天下午我的老闆就跟我說
要不要來雲端試看看
我當時的想法是
反正人生多一點挑戰是蠻好的
我要跟大家報告一件事情
我在過去的27年
前27年多 我都在OA的體系做影印機的
所以我從業務出身
我會對這樣的銷售還有服務
我都非常的清楚跟瞭解
但是你要轉到雲端這件事情的時候
我覺得是一個天壤之別
而且我是門外漢
如果你說我是誤闖叢林的小白兔
對不起 應該說小黑兔
因為我皮膚蠻黑的
所以如果誤闖叢林小黑兔 是不為過
為什麼這樣講呢
在起初震旦雲我們在成立的時候
好比說我們跟工研院合作
我們有弄一個雲端 我們有一些機房
我們認為說把一些軟體的服務
比如當時一開始是我們的HR系統
跟EIP包含一些還有一些簡單的POS
我們認為放上去之後應該走訂閱
然後我們旗下有這麼多的
臺灣有將近3000個
這些direct的一些的service或sales裡面
我們應該可以創造出很好的業績才對
但是事實上畢竟是並不然的
因為如果
這些的revenue是可以透過人的電腦壓一壓算一算
計算出來的話 我覺得所有事業的轉型
這些成功都非常的容易
為什麼我這樣講
因為一開始大家就輕忽了
以為只要有產品有服務
然後一有一個空間我們就可以做生意
但是卻忽略掉了我們的整個組織團隊
它是不是具備有這樣子的一個能力
甚至會被過去的框架所框住
我想用一個拔河比賽來看好了
第一場拔河比賽就是在前一任總經理
他覺得我就把人擺進去
然後當哨音響起之後
大家就開始死命的往後就喊 殺殺殺
我們開始要往後拉了
可是
發現我們拉不動的
結果就我們卻被對手去拖著跑
很快整個大家都跌在地上了
直到我來接的時候
我開始想了一個問題
我為什麼用拔河故事呢
我們是不是應該把組織在這個隊伍裡面
是不是應該把強壯的人放在前面
可能還是很會銷售 也可能很會介紹
可能也許他是比較會follow的
他的表現不是那麼亮眼
但是他還是有人貢獻自己一己之量
我們可能是可以把它放在隊伍的中間
最後面
你可能我們要怎麼去鎮住我們的方向
讓方向不會歪掉 能把整個場面控制住
那就是很重 噸位要很強的人
我就開始從組織的調整裡面去思考
我們是不是應該具備這樣的文化
為什麼這樣講呢
過去我們常常有一個習慣叫做
就是inside out我有什麼產品
可消費者應該就用什麼東西
所以我們用這樣的角度去告訴顧客
我就是這樣子
我現在有訂閱我只有月次
然後我產品功能是這樣 是你要適應我
其實並不然的 我要跟大家講這件事情
我雖然不敢講兵敗如山倒
但是我們曾經試過 我試過一件事一段時間
三個月裡面我把我的銷售的金額打到4折多
但是只成交三個客戶
其實那時候我們就醒過來了
其實不可以這樣做
應該從顧客的角度去做
Outside In跟自己以前是 Inside Out
先從外部看內部 再從內部看外部
去找出相對的適合的點
那個點我就稱為叫做什麼
就是所謂的柔道精神
因為我知道我震旦雲在市場裡面
我比別人小
我的知名度也沒有比別人大
但是相對的我們在整個活動的過程當中
我的速度要比別人快 要比別人敏捷
所以我遇到的問題
我的處理這個反應的能力要非常的快
這是第一個
第二個是我們市場上有很多的大人物
有很多的對手都表現得很好
但是我可以理解
通常是像這樣的夥伴們，或對手們
他們都有一個慣性
關你怎麼他們會有一個習慣動作
如果從習慣動作裡面 當他喜歡做大 我就喜歡做小
他喜歡做小 我反而做大
透過這種差異化的一些的方式之後
我反而可以更快速找到我的支撐點
所以我們要去扳倒一個你的競爭對手
或者勝過你的一個競爭夥伴
它是有可能發生的
但相對的你必須找到那個點
而且移動速度要夠快
第三個部分就是說在整個轉換的過程裡面
你的產品要不快要不斷的反覆運算
所以我很清楚 當時剛來的時候
我一看到人報到
我發現了
我的有很多一半的同仁是要離職的
我的 離職單堆在我手上好多
我怎麼帶領他們走這件事情
相對要把他們的願景、希望能展開給他們聽
說我告訴你們我的我們做能做什麼
我們能做到什麼樣的境界
透過這樣的部分跟他們
很務實的跟他們溝通
他們如果也能理解
我們也按照這種方式去做調整的話
整個組織文化就慢慢的移轉回來了
所以工程師也開始理解
原來我們要多聽顧客的一些聲音
所以我帶他去顧客、客戶端的時候
一開始常常被客戶轟
但是我就回來復盤跟他講說
你看客戶是不是這樣來轟我們
在告訴我們我們做的不夠好
我們是不是可以去理解我們
怎麼樣做是可以滿足顧客需要的
所以從內部的內憂外患
然後我們做出很快速的調整
當然第三個點還有很重要
你如何要讓老闆看到
這家公司在你手上他是有成長
甚至是有未來性的可能
而不是告訴別人說我很努力
這個世界上誰不努力
誰不希望渴望賺錢 但是不可否認的
我們對我們的董事會對我們的股東而言
我們還是要想辦法交出一個漂亮的成績單
這才能讓我們能辦法安身立命
所以我很清楚 我剛接了這第一年
從負字幾千萬
下來拿到正到8位數
從這個由黑翻紅過程裡面
其實裡面就充滿了什麼
就是在整個組織文化裡面
其實要做得很大的扭轉
所以我想先把第一段裡面先從
這個故事告訴大家做
這樣的可以一個他山之石可攻錯的探討
這是我簡單的先分享一下到這邊
Rich:
好的 好 謝謝阿寶哥剛剛精彩的分享
一個很重要一件事情就是
他山之石可攻錯
可是另外一個令人
大家最訝異的就是一個完完整整的逆轉勝
由負8位數變正8位數
老實講我每次聽阿寶哥這樣講
您的故事的時候
我就在想真是太厲害、太神奇了
因為在這樣的一個環境裡面
我還記得我跟阿寶哥聊過
您其實是不安 說您會說您是不安分
願意去面對困難
然後願意去挑戰自己
其實這就是一個很棒的
我們在講在面對這個時代的一個好態度
因為這個時代變化實在太快了
我們不能說期望這個時代不變
不是這個時代就是會變
但是這個時代會變
就給了像您 像我 這種願意去挑戰時代的人
去不是說要去挑戰什麼
而是說因為時代帶給我們
的是一個新的機會
因為這個時新的機會其實
是讓我們鍛煉的好機會
其實我那時候聽了您的故事之後
在三五會我就覺得說我一定要認識您
甚至我也之前跟您聊到
說我覺得在三五會最大的收穫之一
三五會其實有很多收穫啦！
但是之一就是認識您
因為這是一個非常棒的商業模式的變革
而且這個東西就像您講泰山之石可以
可以讓別人借鑒
所以我們接下來就要麻煩您
在談您怎麼做的
因為這個東西當然我在我的書上提了很多
但是我希望大家就算 沒有買我的書
也能夠聽阿寶哥您告訴人家要怎麼做
因為只有真正的數位轉型
只有抓住了機會 你才能夠面對未來
那我們歡迎阿寶哥
Tony:
接下來這個階段裡面想
跟各位夥伴們來談談震旦雲
我們怎麼一起在這段情況的一些的工作
就是在轉型裡面其實大家都有很多人在做
但是真正能不能做成功
你必須要先想到有一個叫做
我稱為叫轉型ABC的
arrogance
bureaucracy and competency就是
就是可能自大
傲慢或者是官僚 為什麼這樣講呢
書裡面我們確實犯了這樣的大頭消費者
應該因為我覺得我們的自己的品牌好像蠻大的
有這麼多人在做銷售的服務工作
我就自大傲慢
這是第一個 我覺得在轉型過程裡面
各位可能要去包含我自己在內
常常都實以為藉機一個部分
第二個部分是再轉進去
大家都用很多的概念 可是我覺得實踐很少
這是我看到的現象
大家說了一口很好的概念
但是這個實踐怎麼變得有效 這個result
第三個是我們會用到很多的工具
但是獲了很多的框 但是框架卻很少
工具它這不是數位轉型
它頂多是要數位 可能是要數位化而已
然後再到下個階段的數位優化
第另外一個部分是什麼 痛點很多
通常關鍵這是一個部分
第二個部分是我要談到就是說
一開始在我的事業部裡面
我剛才說的我還沒有就任就1 /2的人的離職報告書
在我手上 我們看到什麼困境
我發現有幾個重點給大家做參考
就是一個叫穀倉效應
都忘了 大家各自有各自的什麼
需求的問題 它會有各自過去的穀倉
我守住我的糧倉就可以了
所以你怎麼去讓他走出你的糧倉
到你這地方來一起合作
反而你就必須要
用利他的角度做一些回饋跟思考
再來就是提到我們通常會很少看到機會
的缺乏這樣的機會的地方
如果以我們從一個叫做一個
後見之明或者inside到先見之明
我覺得至少你要做到中間的inside
你能洞察 甚至讓他幹嘛能捷足先登
看到別人的洞察的地方
我覺得這在期間裡面這些年
我覺得我這一點我們做得很好
所以我們在做AI的佈局
或人事系統的快速的轉型
第再來一個就提到了運營模式的一些設計
通常設計模式他是要很快的變動的
所以我現在提供消費者而言
我們是用不同的模式給他
以前一開始是我們可能一兩種
現在我幾乎可以變到彈性化
你要ABC我都可以設計給你
不管你要高單價、低單價的
我們都可以滿足消費者 為什麼
而是讓他越來越能夠用他的方式
就可以使用這個平臺
最後一個部分我也提到
我們遇到困境的時候
通常我們都是比較缺乏困境轉換的能力
但是我們都會在可能比較會多的抱怨
為什麼我要講假如說我們有抱怨的一些空間
因為我知道當我接了這個事業部之後
如果我抱怨我做不好
大概是阿寶要退休的時刻了
所以我不想讓我這麼早退休
所以我就會有非常高的生存的憂患意識
我如果要打贏這場仗
所以我就開始分了4個階段
我如何一開始在我整個數位化工具裡面
我開始做一些調整
第一個部分我把
我把藉由外部包括學長的外部的夥伴們
我把這一些的數位轉型的思考邏輯 看法 想法
把這些基因帶回到內部團隊
第三個部分我開始要做一些數位轉型
做數位轉型的時候
我怎麼去創造出原本集團裡面應該
也沒有的商業模式
所以過去我們都是用買賣的或者是租賃的
但是訂閱它是一門很大的挑戰
我還記得在去年2021年年底 我當時還想了一下
我們統計數位還沒有把它做出來
但是我向各位報告
我們現在我整個曲線我都把它計算出來了
我們的儀錶版dash board也做得非常的好
所以我很清楚到我未來 我的每一個點
每一個新的發展是如何
這些我稱之為就是過去集團沒有
新的價值商業文化
我科技組織我們把它創造出來
第一在數位再造的這個地方
我如何去把我的AI interview
包含我剛才講大人物這件事情
這些場景 這些目標 跟各位報告
有空你可以到我的office來
我親自幫你們來做一個沉浸式的體驗
我如何在這 我的辦公室裡面已經做好它了
因為我是要把我的東西用什麼
沉浸式的讓顧客來體驗
我為什麼要做這件事情
重新刷新顧客對數位轉型的一個體驗
要建立的數位化
有9個事業部
他們就可以做到很深度的結合
跟深度的合作
對你的依賴是會
越來越高的
所以我從這裡面我就做了一些調整
所以在這段期間裡面
我對外面在演講也好
或者我們學到 在授課也好
我都講我是一個引路人
這本書其實也是聽了張忠謀先生的太太
也提到了這件事情
所以我也希望當個引導大家
我當個好好的教練
我把一些想法跟我實際走過的一些的經驗
能不能去分享給我下面的team member
所以透過這樣部分的練習
我們組織團隊很年輕
但是我們現在開始卻有一些敏捷的合作
而且這個階段我們也開始做到一些的演繹
歸納、演繹
我們開始想像我們的新的事業要發展什麼
我們新的功能要發展什麼東西
而不是在過去
他們可能都聽，聽命於我
我們要做什麼東西 我覺得對我而言
這就是組織裡面在做數位再造裡面
很重要的基因
因為在這種體系文化裡面 一旦紮根了
那很多的你的成員願意跟你一起去想像的話
我覺得是
我們的領先應該是無緣弗屆的一件事情
所以這對我而言
我是一個很開心的把這樣的部分告訴大家
我如何用教練的角度去看待一件事情
如何用第一性原理去看待問題的本質
找到問題的本質 然後去滿足消費者
如果你去掌握到這裡面
去把你這部分製造出來
我認為說我們可以創造一個新的二勢力
什麼叫勢 那個勢是什麼意思呢
一個是你的市場
第二個是你的什麼
你在看到一個市場一態勢
你的視野是更加不一樣的
所以我剛才提到這二勢力
是可以被創造出來的
我想在第二階段裡面用這個角度
來分享給大家做個參考
以上
Rich:
剛剛阿寶哥Tony有提到第一性原理
其實第一性原里各位聽眾 如果不知道的話
我這邊稍微解釋一下
它是由Elon Musk所提都提出的
第一性原理其實講到一個
當你分析一個東西
它最根本的東西是什麼
它最根本的原理是什麼
然後來如果你到那個部分
你會發覺很多東西會相對的清楚
而且你把這方面的東西攻克之後
你會發覺很多東西會比很簡單
以我們今天來講 為什麼講Elon Musk
因為他當初他的例子就是
他那時候針對鋰電池
因為他本身就是物理差點念博士的人
所以他覺得看到最底層
他就發現一個很重要的重點
最底層就是這些化學物
為什麼會賣那麼貴
然後他就從這個角度去著手
成就了今天特斯拉的基本
很多事情我們都可以從這個角度去做
當然了剛剛其實阿寶哥講得很好
就是4個階段
因為我們在講說4個階段的時候
的確我們講數位化、數位優化、數位轉型
其實阿寶哥還想到了數位再造
其實整個震旦雲 我們在講一個東西
整個震旦雲 震旦集團
數位轉型一個最大的問題在做心態的改造
也不是改造說的怎麼樣 只是說
你的整個環境
你的整個世界 你已經變了
不能再說
今天大家就用舊的方法去去思考
那一定沒辦法去應付未來了
很多人希望說我走舊路能夠到未來
這是不可能的事情
所以我那時候看到阿寶哥這樣子說
這要有一個懂行業的專家來告訴大家
因為這他會溝通
因為這是一個溝通很漫長的歷程
我們另外一個很有名的例子其實就是微軟
微軟
今天的納德拉
他們的CEO拉德拉是一個非常會溝通的人
他同理心非常的強
其實阿寶哥也有這樣的一個特質
所以我們今天到最後一個部分
其實在這樣的話一定有一個未來目標
就阿寶哥剛剛講的我的願景是未來是什麼
大家是怎麼去走
而且現在已經不只是震旦雲了
是慢慢的影響到整個震旦集團
我相信阿寶哥心目中有一個非常棒的一個Roadmap
一個未來展望
我想請阿寶哥來跟大家分享
謝謝阿寶哥
Tony:
謝謝學長剛才的第三個問題的提點了
我這邊想跟大家報告一下
因為我現在目前
也接任金儀股份有限公司總經理
我先提這個案例好了
其實我從4月份接任
金儀股份有限公司金儀公司
我們在過去我們都是
我們能想的影印機印表機KM的部分
我們做的不錯
其實我們在全省也有300多位的員工
有34個直營的分公司
但是我On board那天開始第一刻
我們除了如何在既有的我們第一核心的本業裡面
怎麼去維持穩定擴張
這是第一個我們要思考的
第二件事情是我們可能更要思考一件事情
你過去的
你的本業 我可以稱呼叫做核心能力
但是如果我借用程天縱先生說的話
你可能需要在你的一個
x軸y軸裡面要增加一個叫做核心競爭力
所以我就開始思考我的第二核心是要發展什麼東西
第二核心跟第一核心它是彼此能融合
又能做互補
所以我開始我們就再來做把規劃
目前的AIoT我們以辦公室為主
所以我把它分了幾個極大場域
環境的裡面的控環人員控制 環境控制 空氣
包含到能源 包含到門禁在這個區塊
我們把它分成5大個區塊來做這件事情
為什麼我我會來做這件事情
最重要是因為在過去 我洞察到
我們經營團隊是可以做OA產業
比較習慣 習慣硬體類的
所以你一定要看到硬的東西在角色在裡面
但是又如何再把軟的部分的平臺
把它架到裡面去
所以我們在目前的office裡面
在我們12月
12月份的時候也全部都把它完都完成了
所以同仁 目前在走到我們辦公室裡面
他會很開心 為什麼 從員工角度來講
我們裡面的空氣
幾乎大概是辦公室裡面最好的
因為我們不光是有
我們頭頂上面有光觸媒的轉換器
然後我們還有包含了我們有雙離子的凈化機
然後包括你裡面的一氧化碳 二氧化碳
我們透過這些些Air Sensor都很知道
我的辦公室裡面還有電子圍籬
如果有一些可能宵小要進入侵犯了之後
我們的Alert很快通知
甚至我們在一個比較
辦公室人比較少的地方
我們都透過AI
他都可以判斷這同仁工作上面是不是
有一些遇到困難或者暈倒了
他就可以及時通報
透過裡面我們辦公室裡面人流
未來零售、餐飲部分都可以做一些人流控管
甚至包含我剛才說的我的影印機
都可以知道它的碳排放
能源消耗是多少
這些我全部都把它併在我的平臺上面去
我剛才提到的AIoT
所以我在目前經營公司裡面
我們已經 ready的
所以我們在2022年1月1號
我們會對外正式推出這樣的一個服務
我這樣講意思什麼
它也是另外一個新的轉型的個案
我本身的震旦雲現在我也是總經理
我們要做哪一個區塊呢
我剛才講到除了人工智慧AI部分
我們從我們原本的AI interview之外
我們現在加大我們在如何透過它去把跟人的
不管你要轉型的特質
或者績優人員或者是 他會不會離職
我們也去做了 可以做到預測
我們有一個AI的一個運算演算的工具平臺
他會告訴你哪些工具演算出來之後
他的對你的決定是有説明的
可以從這數據裡面跑出
很多一些相關的推薦
讓你來做一些決策
同時我們也把
我們現在所有的顧客所使用狀況
我們通過平台裡面
我們從原本的被動式服務
我們現在做到主動式服務
為什麼要這樣做
可以我們而不是等客戶打電話到消費
到我們客服中心
而是我就知道我的顧客
他是不是有良好健康指數
所以我把現在目前顧客所有使用狀況
我們把它分為1A 2A到3A的客戶層
通過這樣的模式裡面
我們都給客戶不同的什麼 接觸模式
我剛才為什麼要講這些東西
不管AIoT或者講大數據
或者講到我剛才講人工智慧
其實跟現在目前有議題 很相關
就是我提到的ESG
如果我們可以看到微軟、星巴克、Nike
甚至包含台積電
這些這麼國際知名的大公司都在高喊
近零碳排放為什麼
就是告訴我們說這個產業裡面
現在大家都很重視這一塊
所以如果我能在這個議題裡面能達到順風車
甚至可以提供更好的方式
他們是會買單的 我舉個例子說明
我的AI面試
我們可以讓所有的 Candidate
應徵者不用在大量移動之下
我們一樣可以用非同步的錄影面試
透過AI的演算 跑出他的人格特質報告
預測這個同仁未來進入職場
的工作表現是如何
這個可以大幅的提升了什麼
我們招募的精準率
也可以減少大幅降低的人員移動碳排放
所以在ESG裡面它是扮演
很重要的一個角色
另外一個區塊
我們透過我們新的AIoT這些的平臺
或者是大數據 我們正在做這件事情
我們希望創造新的事業
給新的人才未來能加入震旦雲
或加入金儀股份有限公司
對我們而言 我們要創造新的工作機會
這也是ESG 裡面
SDGs裡面提到的那17個專案
我們有對應到多少
其實我們現在也在積極的在做這件事情
第三個部分是提到是我們
透過這樣子的一個部分
我們希望對實際上我們的顧客是有説明的
比如說像大樹的某金控
他們就提到說了 透過這樣的模式
他們人的一個招募的過去的
10個人可能看到只有找到4個、5個
現在已經提升到6個、7個
為什麼精準率提高了
而且他們也節省了
高達3000多噸的碳排放
我想這都是很實質的
很有價值性的一個部分
所以有在所有的推動過程裡面
我在做數位轉型的過程裡面
我也在思考我能不能融合能滿足未來
企業在ESG上面的需求
如果我同時也可以做到這個部分
那我相信對EPS跟ESG
我覺得這些企業他們是會買單的
所以這是我在inside這些事情的時候
我做的比較不同一樣的一些想法
來帶領我們兩兩這專案這兩個BU
希望他們達到給讓顧客有更滿足的一些的
產品以及服務
但是我目前在做未來想要做
的一些轉型的發展的地方
Rich:
所謂的零碳經濟馬上就要進來了
而零碳經濟首當其衝一定是製造業
但是各個辦公室也不會少
我個人一直都覺得其實現在在某個角度
因為疫情引起的非接觸經濟
其實就是說如果我今天因為非接觸
用遠端、用AI面試
我在家裡面就可以做這樣減少移動
其實是很的一個減碳的部分
甚至減碳到時候還可以計算出來
另外一個很好的
例子就是我們聽說今年Elon Musk成為
首富一個很大的部分
也是它在減碳的部分
它的部分是是做得非常卓越
所以他在這方面賺了很多的錢
碳權方面賺了很多錢
其實接下來很多的企業
一定會面臨這個東西
就是我如何達到節能減碳
這個東西也就是我們講大人物
在公司裡面也是
我相信震旦在這方面一定
因為辦公用具一定可以賺到很多的部分
因為很重要的一個部分
你要有物聯網的感測器
你要知道 現在排碳量
以前你不知道 你覺得的感測器很貴
然後不值得花
現在你不花 碳權花的錢更多 更貴
而且是一直罰、一直罰 罰到你做為止
所以最好的方法其實我也是覺得說
阿寶哥Tony現在已經開始做的是很棒的一件事情
因為我們能夠量測
我們能夠做幫客戶做最佳的規劃
一般的其他的比如說像我的夥伴
新漢智能他們做的就是
在工廠裡面，把工廠的節能做到最佳化
也是因為他們裝了一大堆感測器
像震旦集團 我就覺得在辦公室裡面
因為辦公室裡面 如果震旦說第二
沒人敢說第一 我說實話就是這樣
因為佔有率是非常高的
只是怎麼去做、怎麼去運算
這個東西就是我相信是阿寶哥接下來可以
大大發展的一個部分
不過接下來我想稍微再問
一下阿寶哥的一個部分
就在這個過程裡面阿寶哥往前走
但是難免集團裡面很多人是不習慣的
因為他是一個比較傳統的產業
有很多人都不是那麼的積極想變
然後但是說有一個好的領導者是很棒的事情
但是底下人難免會抗拒
我是不是就請阿寶哥來再跟大家分享像這樣的抗拒
然後阿寶哥要帶著前進
阿寶哥有什麼樣的一個想法想要
分享給大家
或者你已經做了些什麼
我們就歡迎阿寶哥 謝謝
Tony:
在我做轉型的過程當中
確實會有很多的同仁
或者是可能在不同的事業體裡面
有時候他們都會看
我們講一個案例裡面做什麼
我就看看來做這些東西
我有幾個小小的原則
可以提供給大家做參考
第一件事情是不管在做任何事情
在做轉型的過程裡面
我覺得 信任是一個勝敗的關鍵
各位去想一個問題
如果當你做的事情是不會被別人信任
很多事情是無法成功的
更不要談數位轉型
你就想說我怎麼被人被信任呢
我就有幾個步驟 第一個
當我在做任何事情的時候
我通常都是小型的什麼 先做一個優化
我會找個小地方裡面先做嘗試試看看
這樣的方法會不會成功
第二個
如果這樣試的方法好像是有效果的
我會開始什麼
複製到不同的地方什麼
給大家做什麼 做測試
看第二個點是不是他也會成功
也是一樣這樣的模式來看待這件事情的
如果這兩個方式都已經
可以達到一樣的目的
那看起來是很不錯的
就是進入第三個 我就開始在做擴大
我就全面展開這件事情
你就會發現
當你每次推出一樣東西的時候
人家看起來
為什麼你的成功率命中率這麼高
其實說其實他只看到最後的結果
但是前面我們卻做足了功夫
這是人家一般你看不到的
所以你要如何從優化 複製 到擴大
你前面可能還在做兩件事情
你要去insight
你要構想你要做什麼事情
同時你要做好一些分析的工作
這5個動作裡面其實我覺得
我做的還不錯
但是有沒有很好
還不夠
所以因為是我剛才說過的市場變化得很快
你就要不斷的去做這件事情
透過這樣的模式裡面
你可能會讓你的信任 這件事情
在你的夥伴之間
包含到你的事業體
他們開始會慢慢建立起來 這是第一個
第二個部分
你這麼多人要join進來
不管是你內部的同仁跟外部的夥伴
我認為在合作的過程當中
要保持一個很透明的狀態
如果你夠透明
自然而然會讓這些不管是你的夥伴
組織的成員跟外部的這些利益 外利者
他們願意加入進來
因為
他會認為在這地方我們大家有成功的可能
而且所獲得的利益而言
是可以得到共同的分享的
所以你如果從我剛才講的信任再到透明
第三個事情
我也鼓勵我們內部的成員
我剛才前面也提到了
我們的同仁開始會
去想像我們應該做什麼樣的一個服務
或者發展什麼樣的產品的時候
他開始去設計這些服務流程
我稱之為每一個
他有設計能力 他有製造生產能力
甚至他也有銷售能力
這個人的角色不再是單一性
它可是多功性
所以我希望我們的成員他確實
是以往這地方來發展
那我也不斷的引導他們
給他肯定 做的不好沒關係 我買單
失敗了我們再來 但是是什麼
我們是不是要把我們的優化、複製、擴大
這些東西再往前做構想跟分析
多做幾次 他們自然會被我們訓練
也就是說這樣子一個創新的數位文化
在同仁裡面的DNA是慢慢扎進去之後
我認為這個組織應該是強大的
最後一個是
我們在過去我的成功經驗裡面包含未來
我一定不會忘這一件事情
每一個人就好比說當時
我去學長的三五讀書會去演講的時候 我印象很深刻
其實阿寶也是名不見經傳的
可是為什麼我就講這去
去演講 即便3個人、5個人
我都要去講我震旦雲的服務
因為我們希望透過個人的魅力
就是一個品牌
跟公司那個品牌 能不能互相結合
所以相對的我現在也開始把
同仁個人品牌帶出去
帶到學校，或帶到其他的論壇 演講地方
我希望讓他們比我更好
這時候你公司跟個人的品牌
如果結合在一起之後 我相信
他們會很認真的
也會很賣力的把他最好的一面表現出去
所有的在組織文化裡面
就會產生一個比較正面的能力
我這樣講說轉型你的組織 你的文化
你的人才 這些都具備之後
我認為你成功的機會是很大的
所以我透過這樣的方法裡面
我們這一票的年輕人
他們很樂意的跟我走在一起
甚至有時候還跑到我前面
我們也要互相學習
我覺得這是一個很棒的經驗
分享給
與會的今天的一些的夥伴們做個參考
好以上這是我大概我個人的簡單的說明
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