當初，我有問過一些被裁但表現很好的朋友，他們的反應是，「為什麼是我？」 。沒被裁的人很多心理想的是，「這次雖然不是我，但下次會不會是我？」。甚至到最後連BU總經理都下台了！為了安慰人心，公司的總經理特別出來安撫人心，保證不再裁員，新的BU總經理上台後宣布生息休養，並展開公司SOP及流程的整理。而我也在這個時候毛遂自薦，成為BU的第一個流程經理。那次的裁員，強化了我很好的BU級流程管理的經驗：之前在專案管理辦公室就有2年多的經驗了，但因此我又作了2年半的流程經理，這樣的經驗很是難得！
不過整個過程中，對公司的整體生產力是很傷的，而且動搖了員工對公司的信任。據我後來的觀察，後來員工對公司的信任比起裁員前是大減的；我常想，就如系統基模中所顯示的，當初不用大量裁員，也許不會有這麼強的副作用。
這時的管理方法是整合群體的智慧，儘量列出可能的解決方案及副作用，然後施行長期解決方案；而短期對策只是用來換取時間，以施行長期解決方案。千萬不要本末倒置！
很可惜當初神達裁員的傷害已經造成了，而如何面對中國崛起，不只是神達，國內的電子大廠都要發揮智慧面對與處理吧！
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